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广博:从产业处升级

2003-10-29          浏览量:4490

广博:从产业处升级

                       ——访浙江广博集团董事长王利平

记者魏玉祺

 

旧产业不赚钱,宁可转行

记者:广博现在的主营业务是文具及彩印,但听说广博从前却是做铝合金电子门窗厂的,这是完全不同的两个行业,为什么您在二次创业的时候选择进入的是彩印,而不是其他行业?

王利平(以下简称王):1992年,我在授命任门窗厂厂长时,公司负债80多万元,全厂30多名员工已是五个月没有领到工资了,厂房也被银行抵债查封。我上任后,不为别的,单就为我们30多个员工的生存,我就感到了自身肩负的重任,当时铝合金门窗发展前景不被看好,我就把企业转制成彩印包装厂,来了个大转身,第一年就扭亏为盈,创利56万元。从此,我认为无论何时,负重是一直的,一个时期有一个时期所肩负的重担,但我们还要不断地追求卓越。

选择彩印,原因是多方面的,客观一点就是为了实现企业的转制。当时,纯加工性的门窗制造业竞争很激烈,而大量的管理费用反而使我们连那些小的加工厂都竞争不过,而宁波鄞县当时的企业很多,但大都是制造业,彩印包装业比较空白,进入彩印包装是属于外协性质的。

记者:这个决策做出来时,有没有遇到阻力?这次转型要是不成功怎么办?

王:可以说没有阻力,因为原来的单位已经基本垮了,要有新的发展,必须要有新的产业。客观地说,当时没想到不成功,一来已经有新的乐橙凯发的合作伙伴,二来创业本就是靠的一种激情。

 

不想只做贴牌生意

记者:我们还了解到,您在做彩印包装后,还有过一次大转身,也就是这次转身成就了“广博”的大市场?

王:转型做彩印的时候,我们还一直没有打出自己的品牌,也可以说当时还没什么品牌意识,只想着怎么把东西做好。

1992年《公司法》出台后,鄞县大大小小的企业纷纷开始改制。1993年我们的转制工作结束后,我就不想一直给别人生产外包装箱,虽然这个生意在当时比较好做,但我很希望能生产自己的产品、做自己的品牌,不然永远是在为他人“作嫁衣”。

我们决定动手生产笔记本。最早我们只具备简单的加工能力,就通过广交会等途径,给老外做贴牌生意,可以说这是从印刷行业衍生出来的多元产业。

做了一段时间以后,我们便想更进一步地进入到这个产业。通过调研我们发现,国内国际市场缺乏高档笔记本,这是个很大的缺口,所以1996年,我们开始打造自己的“广博”品牌,定位就在中、高档文具产业上,这可以说是我们产业的第一次升级。

 

涉足高新产业,财务独立核算

记者:2000年,广博开始涉足纳米领域,从文具到高新技术产业,这又是一个不相关多元化的决策,请问您怎么平衡各产业间的关系或者说怎么来规避风险?

王:多元化是每个企业寻求做大必经的路子,因为一个产业的市场空间很可能无法满足企业逐渐壮大的胃口,而且,产业的单一化很容易带来技术和管理上的滞后,容易造成视觉狭隘和钻死胡同。

发展多元产业一来是企业壮大的需要,二来可增强企业的抗风险能力。但是,许多跨国公司的成功经验告诉我们,多元产业之间必须要有相关性,或者要能实施独立的财务管理体系,否则,只能削弱企业的竞争力,并且造成资金和人才上的浪费。

wto后,我们意识到,广博要想在世界经济洪流中搏击,就应该发展多元化的链网式产业,就必须在高新领域占领一席之地,才能使企业具备一定的抵御风险的能力。

我们的纳米公司是一个合资的企业,由广博和加拿大方面合资组建而成,实行自负盈亏、自主经营。主导产品纳米镍粉和纳米铜粉,是应用于电子信息产业新一代微电子元件的基础材料,目前我们已建有国内第一条高水平超细纳米镍粉生产线, 90%以上实行外销。

广博从文具到纳米,听起来确实有些匪夷所思,但这却是我们广博在产业上的最大一次升级。

 

wto如果是洪水,唯一的对策就是拔高

  记者:“狼来了”一直是wto后国内企业喊得最多的口号,其实,这也不同程度地反映了大家内心的忧虑,对国内的中小企业而言,如何保持竞争力将关系到企业的生存和发展,对此,广博做了什么样的准备?

王:“狼来了”的口号只是某些企业领导者忧心忡忡,害怕的是被跨国集团所吞噬,其实只要动脑筋,市场没有死胡同,有的企业家提出了“与狼共舞,自己也要成为狼”的论断。

其实,对于我们中小企业来说,wto还不仅仅是狼,而是洪水,狼来了还好躲,而洪水来了却是无孔不入,所以我们要生存,唯一的办法就是不断拔高,只有拔得高了,才不致被洪水所淹没。

广博产品从一开始就是以外销为主,经过多年的滚打摸爬,我们不断拔高了与国际知名品牌同台竞技的能力,当然,我们仍然要不断自励,不断拔高。

我们有一句口号,“出国门,聘洋人,赚洋钱”,不但思想意识上要实现与国际市场的接轨,还要真正落实到行动上。我们一直倡导国际化“零距离”营销:一是在海外设立全资公司,缩小了销售半径;二是聘请外籍人才本土化经营;三是品牌的国际化,广博商标已在美国、日本等30多个国家和地区注册成功;四是每年我们都要送大批的管理人员和营销人员出国充电,真正接受国际市场的培训和检验。

 

拒绝收购,因为不想变成新的加工基地

记者:前段时间国外某大型文具企业欲以数百万元收购“广博”品牌,您却一口否决,当时您是怎样想的?

王:他们看中的只是广博这一品牌在全球大型连锁超市中的品牌影响力,既而收购广博品牌变成新的国内加工基地。但我们的想法是做自己的品牌。

我一直认为,只有建设好品牌、保护好品牌,品牌的附加值才会高,消费者才会产生认同感和信赖感。

国外大型文具企业要来收购“广博”,就是对我们工作的认知和肯定,但也说明我们还有很大差距,还需要不断拔高、拔高,这也就是洪水,我们不能躲,要么被淹掉,要么不断拔高,我们参加如法兰克福礼品展、纽约文具展、迪拜国家博览会、日本东京文具展、香港文具礼品展等一系列大型国际展览展会,就是在比较中寻找差距,负重前进,努力使广博融入国际文具先进潮流中去。

 

低利润产业,如何保持增长

记者:盈利是做企业的基本目的,而广博的主导产业——文具却属于易消耗的低利润产业,也是很多企业不愿意去做的,那么广博是如何保持行业利润,保持增长的?

王:我始终认为,只有疲软的思想,没有疲软的市场。只要不断创新,任何产业都有广阔的天地。诗人雨果说过,“比大海更宽广的是天空,比天空更宽广的是人的心灵”,我们就是要在方寸之间,以宽广博大的创业情怀来创造更加广阔的天地。

事实证明,中国每年就有2亿多的学生市场,单就笔记本的使用量就是一个宽广的市场,加上国内办公用品、旅游用品,市场前景非常广阔,而且,我们把市场的触觉直接延伸到了国际舞台,通过进入国际流通领域,比如一些大的连锁超市,把我们“广博”的产品辐射到了五大洲的60多个国家和地区。

文具产业虽小,也属于低利润的产业,但因为市场广阔,所以我们在不断提高产品质量、健全营销网络的基础上,就能保持行业利润,保持高速增长。

 

记者:您对广博的未来是怎样规划的?

王:我们的目标是做好主导产业,占领国内纳米高端市场,并逐步涉及其它高新产业,实现产业化的第三次升级。我们的目标是要在2005年的时候销售额达到15亿元。我对广博的未来充满信心!

我们现在紧缺的是各种高级技术、管理人才,我不是全才,能力有限,精力有限,也不可能在涉足的各个产业管理上面面俱到。

我们现在走“新多元化”的道路,我们把各个产业分解,让它们成为独立的“元”,独立经营,独立核算,实现成本中心和利润中心的分离,可以这样说,我们的多元化就是新型的“产权分离”,双方在资源互补上规避了一些不足之处,然后才有战略性地迈进。

我想,不仅仅是广博,在国际经济全球化的进程中,中国已经加入了wto,中国企业只有义无返顾地融入到世界多元化的潮流当中,加强与世界著名企业的对话,才是中国企业创造更广阔天地的必然选择。